Каждое поколение имеет свой стиль взаимодействия, в то время как организация, как правило, имеет традиционный стиль, часто соответствующий поколениям с большим опытом или возрастом. Анализ этого позволит открыть возможность внедрения различных схем и каналов коммуникации в зависимости от характера каждой группы и передачи сообщений через различные средства.
Как правило, более молодые поколения предпочитают общение через текстовые сообщения, электронные письма, экраны — все формы, которые экономят время. В то время как поколения с большим опытом предпочитают общение лицом к лицу, приветствие и диалог; это дает им больше уверенности. Это, безусловно, повлияет на привлечение и удержание талантов.
Например, в то время как одно поколение предпочитает уверенность в постоянстве в организации, зная, кто будет их заменой и когда они получат обратную связь о своей работе, другое поколение, скорее всего, будет стремиться к полной свободе, работая два или три года, а затем меняя компанию для получения большего опыта. Их не будет интересовать, что от них ожидают или как выполнять работу; им просто нужно, чтобы им уточнили, что нужно сделать, к какому сроку и без постоянного контроля; они будут добиваться уважения их личного пространства, гибкости, удаленной работы и времени.
Создание формальных пространств для передачи знаний между различными поколениями является основополагающим. В книге «Организационное поведение» Роббинса (2023) автор предлагает работать в комитетах, читать круги, анализировать случаи или фильмы, проводить проекты или улучшения, форумы или конференции, соответствующие организационной стратегии. Установление наставничества или коучинга, обучение, выявление сотрудников, которые применяют лучшие практики и могут делиться своим опытом с остальной организацией, имеет решающее значение.
Наконец, для каждой организации наиболее целесообразно стремиться к генерационному балансу, который позволит сбалансировать разнообразие точек зрения, опыта и знаний. Это потребует значительной открытости и подготовки организационных лидеров для того, чтобы учиться думать, вести и управлять с учетом потребностей каждой группы или большинства, а не собственных.
Опрос «пульс» о том, какие ожидания у каждого поколения относительно преимуществ принадлежности к организации, стал бы полезной стратегией. С появлением людей, рожденных в 2025 году, начинается поколение, называемое Бета, но какое влияние это может оказать на организации?
Согласно исследованию о генерационных группах в современных организациях, в настоящее время в организациях взаимодействуют четыре поколения: бэйби-бумеры, поколение X, миллениалы и поколение Z, каждое из которых имеет различия в стилях взаимодействия, каналах общения, концептуализации реальности и навыках. На подходе поколения Альфа, за которыми следуют Бета, поэтому сейчас удачный момент для размышления о том, как происходит это сосуществование в организациях, и для внесения коррективов, чтобы процесс интеграции новых поколений стал улучшением, а не просто изменением.
Центральное значение имеет способность организаций вести, мотивировать и создавать более человеческие и продуктивные условия для всех, предвосхищая эти вызовы и используя различия. В настоящее время некоторые лидеры управляют, исходя из своей генерационной реальности, в то время как другие сотрудники ожидают, что ими будут управлять с учетом их генерационных потребностей; это то, что необходимо согласовать. Осведомленность о генерационном мозаичном разнообразии ставит организацию и её лидеров перед необходимостью ситуационного лидерства, которое будет осознанным и способным мысленно отстраниться от жесткости существующих структур и традиционных инструментов для предложения новых разнообразных или гибких схем, необходимых для некоторых должностей.
В 2018 году в Университете Чили был проведен анализ факторов, влияющих на вовлеченность различных поколений, работающих в компании, с акцентом на некоторые из следующих предложений, которые могут помочь капитализировать богатство различных поколений, которые сосуществуют в организации и тех, кто еще только приходит. Знание о том, какая генерирующая состав на макро- и микроуровне в организации, а также характеристики каждого поколения является ключевым для адаптации стиля лидерства в соответствии с этими находками.
Научиться мотивировать различные поколения на основе их потребностей, а не исходя из реальности поколения, к которому принадлежит лидер или точки зрения немногих, имеет решающее значение для организационного успеха. Автор имеет докторскую степень в области философии с направлением в управлении. Является преподавателем Школы бизнеса Университета Монтеррея, а также консультантом и автором, специализирующимся на человеческом капитале.
